大型快餐公司“麗華快餐”為什么沒成為“餓了

? ? ? ?? ?北京快餐，“航母級”餐飲企業，?“麗華快餐”為什么沒有成為“餓了嗎”
? ? ? ??北京快餐：到了中午飯時，同事們紛紛收工出門吃飯了，還有一部分留下來等候外賣。我簡單的一數，近百名人的辦公室竟有超過1/4多的人等外賣。
?????門口隔斷上的小李和小王都沒有出去。他們一個叫了麗華快餐，一個叫了餓了么。聽說最近餓了么在白領聚集的CBD促銷力度很大，小王放棄了常叫的麗華，想看看餓了么的服務究竟怎樣。?
? ? ??聯想如今走在街頭，我們時不時遇上一輛標記著“餓了么”的送餐電動車，以及感到一天比一天多的現實。一個問題不禁浮現腦中，為什么麗華快餐就沒有發展成現在的餓了么？為什么幾年前還很新銳充滿活力的麗華快餐在移動互聯時代就突然變得不那么“性感”，而灰頭土臉和老氣橫秋呢？?

? ? 一組來自媒體和他們官網的主要經營數據顯示，餓了么如今無論在規模還是在發展速度上，都大大超越了麗華快餐。?

? ? ? ?麗華快餐成立于1993年4月，公司憑借技術創新和管理創新，以低成本優勢在北京、廣州、南京等10余個大中城市擁有近100家快餐配餐中心，員工3000多名，日配送量峰值接近100萬份。公司發展前十年的時間里，也創造了N多的行業第一，比如首創“鼠標+水 泥”模式，是第一個開展小靈通訂餐、“網上訂餐”以及QQ訂餐的快餐企業，第一個引入GPS定位系統的快餐配送公司等。公司官網更以承擔過包括上海世博會、北京奧運會在內的多個重大賽事會議的配餐工作為傲，同時號稱“送餐量排名國內第一”。
? ? ? ? 餓了么則創立于2009年4月。今年1月完成來自騰訊、京東等的第五輪融資。目前服務已覆蓋城市超過260個，擁有近6000名員工，日訂餐量高峰值超200萬份，日均100多萬份。用傳統的企業劃分標準衡量，這是一個不折不扣的“航母級”餐飲企業。?

? ? ? ?6歲的餓了么PK22歲的麗華快餐，誰更成功，誰更有未來，結果可能仁者見仁智者見智。?? 但我相信很多人還是會問，“為什么麗華快餐就沒有成為餓了么？”在同情行業先行者的同事，為后來者致敬。?

? ? ? ?我們之所以要試圖回答這個問題，則不僅因為餓了么的發展空間更大、活力更足，更因為它是很多如今面臨“互聯網+”問題的傳統企業都會問到的問題，即“我起步早卻為什么沒有成為**品牌？”、“過去我這樣的成功，現在還能變成**品牌，和它一樣快速發 展？”或者“我怎樣才能利用現有的優勢超越那個剛起步**品牌”？而**品牌多為近些年快速崛起的基于移動互聯的傳統行業創新品牌。?

? ? ?那么，麗華快餐為什么就沒有成為餓了么呢，我想原因不外乎四點：?

??? 1、風口的區別——山下風口和山上風口?

? ? ? ?雷軍那句著名的風口論，認為“一頭豬站在風口，臺風大，它就能飛起來”，主要是想強調借勢發展是一些快速成長企業不可或缺的外部環境。風口是趨勢的暗喻，也是社會潮流、民眾意識、消費習慣趨勢的總和。一個品牌的成敗首先取決于順應潮流與否。所謂：“天下大事，順勢者昌，逆勢者亡。”時勢造英雄！?

? ? ? ? ?雖說1993到2009之間才16年的光景，但沒人能否認這卻是中國社會大改變的一個時期，從科技的發展到經濟的發展，從消費觀的變化到思維模式的變化，16年一前一后有著巨大的差異。這種差異體現在餐飲業上，尤其是外賣市場環境上，真好比16年前是山下平原上的陣風——時有時無，或者說徐風——有些人還感受不到，而16年后則是山上疾風——凌冽中有橫掃萬物的力量。?

? ? ? ?回視上世紀90年代的市場環境，即便到了2000年前后，大型城市中的居民對于叫餐還是敢想卻不敢做的，一則口袋干癟，還得靠著從牙縫中省錢，二則餐館個個都是坐商，習慣開門迎客，還不習慣出門送餐，在這種環境下，麗華發現了部分上班族的叫餐需求，隨即上馬送餐服務。這在當年不能不說是一種魄力和遠見，但受到整體市場環境的影響，其發展注定不會像餓了么出來的2009年那樣高速。即便麗華快餐不斷適應市場需求，順應技術發展，開創了諸如網上訂餐、QQ訂餐等方式，出現了一段時間的倍數增長，但和餓了么發展中的幾何倍數增長還是有巨大差距。2009年，中國的GDP總量已經穩居世界第二，不僅一線城市的老百姓習慣了叫餐、下館子打牙祭，連一些富裕的四五線城市居民也樂此不疲，加上信息溝通工具的快速發展，尤其是智能機的普及讓消費者人群大增，加上各種餐館競爭日益加劇，在搶奪客戶的過程中，服務意識，送餐觀念大為改善，這也使得餐飲業外賣的內外風力大增，匯合起來就有臺風的氣勢，容易將“新”而“輕”的豬吹上天。?

? ? 毫無疑問，2009年聚焦校園送餐，并以此逐步拓展至一個城市，再從一個城市發展到多個城市的餓了么，正是這樣一個“新”而“輕”的豬。?

? ??2、基本定位上的差異——平臺定位與單店定位?

? ? ? ? 在傳統市場營銷From EMKT.com.cn的理論中，一個品牌的定位往往都源于消費者的需求而終于企業資源擁有和兌現能力。所以，從本質上講，麗華快餐和餓了么都是消費者叫餐需求的服務提供商，但產生實際表現和運作模式上巨大差異，卻是他們在思考自身資源擁有情況和服務兌現能力時的思維方式。?
? ? ? ? ?麗華快餐的思維是“你的問題我自己辦”。從自身出發，分析自己擁有哪些資源，確認自己可以提供的服務能力和水平。沒有廚房建廚房，沒有廚師聘廚師，沒有電話裝電話，沒有送餐工就招送餐工，總之，“我是基于市場的需求來配置我的資產，建立我可以控制的資源”——這是典型的單店模式，稍微超脫一點，就是伴隨事業的擴展，開始采用連鎖制或者一段時間的特許加盟制，但結果還是基于“我有”、“我造”、“我配送”。所以一路走來，既不輕也不重。 不輕指的是資產都是自己的，要購置，買了就等著折舊和攤薄。不重，則指的是它不盲目追求規模，在自己可以駕馭的空間中壯大。?

? ? ? 相應的，餓了么卻不這樣思考問題。它在思考解決消費者剛需上，思想更開放一下，也更聚焦于信息，所以選擇做資源的整合者，從消費者的需求出發，你只要盡可能清晰的知道你要什么飯什么菜，然后我可能連廚房都沒有，廚師也沒有，但我就可以滿足你，因為你要的這些我可以從已經存在的那些餐館得到，我還可以找到人把餐送達你家。只要你及時吃到你想要的飯菜，你可能也就不在乎我有沒有餐廳和廚師了。這種做法類似淘寶，伴隨平臺上的餐館越來越多，餓了么滿足消費者需求的能力就越強，從此進入一個正向循環過程，迸發出發展的加速度。要不是為了避免其投資者之一——大眾點評當年在城市布局上犯的拓展過慢的問題，餓了么可能至今還是一個很輕的團隊。?
?????兩種思維兩種結果，無法說孰是孰非，只是更多的人認為開放的資源平臺更具想象空間而已。?

??? 3、技術敏感性不同——改良創新與顛覆創新?
? ? ? ? ?在周鴻祎的《我的互聯網方法論》一書中，周認為顛覆性創新是互聯網思維的一個重要內容，他借用克里斯坦森的話認為顛覆性創新就是：把一個很貴的東西做的很便宜，把一個收費的東西做成免費的東西，把原來一個很難獲得的東西變得很容易獲得，把原來一個很難用的東西變的非常簡單。而這樣的創新主要體現在兩點上，一是用戶的體驗，二是商業模式。?
? ? ? ?倘若以此標準來衡量麗華快餐與餓了么的發展，麗華在讓用戶留在辦公室或家中吃飯，培養用戶叫外賣的習慣上，它做了顛覆性創新，而后在這個方向上，它就一直是維護性的改良和創新了，利用新的通信工具、管理工具不斷的提升服務效率和質量，即使到如今，它也利用微博、微信甚至APP來強化用戶下單的便捷性，也都是類似縫縫補補的改良創新，因為用戶在最能體現自我個性的選擇體驗上，并沒有發生大的改良，一個企業再怎樣的萬能也不可能提供數十萬家餐館可以提供的飯菜品類。這時候餓了么出來了，它在麗華快餐們第一次的顛覆性創新后，以平臺意識實現了新的顛覆性創新，由此順利站在巨人的肩上收獲了創新紅利。?
? ? ? ?而麗華快餐之所以沒有自發捕捉到這次顛覆性創新的機會，一則是因為企業發展16年后，既定的成功模式和企業內的創新壁壘，使得原本敏銳的市場觸覺遲鈍了，技術的敏感性也降低了。好比一個人，年輕時追著時尚潮流跑，中年了就看淡時尚潮流而趨于保守了。二則是思想的保守，畢竟突如其來的互聯網思維，看起來簡單、說起來簡單，就唯獨接受起來難、執行起來難。?

? ? ? 現在看來，麗華快餐所碰到的問題也很有可能成為餓了么不遠的未來要碰的問題，即沒有持續的顛覆性創新就難以維持既得的優勢。?

??? 4、管理思想的差異——“性感服務員”與“善良廚娘”的區別?

? ? 年輕真的很好。?

? ? ? ? 因為年輕可以幻想浪漫、幻想性感，可以講任何本來枯燥無味的事想象的的很美好，可以想象很多美好的結果為每一次的開始創造動力。?
? ? ? ? 對于餐飲外賣，一些“明眼人”認為其實就是兩條腿加兩只輪子的工作，再明白一點就是苦力活，是很累很沒面子的事。對此，麗華快餐和餓了么的創始人都不這么看，他們看到了表象背后的價值和樂趣，并樂此不疲，從而先后成功。但作為非互聯網文化下成長的一代人，麗華快餐在自己的思維局限下做起一個“善良廚娘”，你需要吃飯，我就設法提供你“安全”、“營養”、“快捷”的飯菜，讓吃飯的事省心起來。別的它沒有想。?
? ? ? ?而在互聯網文化下成長的餓了么一代，則考慮的更多，他們追求生活品質、樂趣和人際交往，他們可以在餐桌上游戲，可以借吃飯約炮，可以選擇在不同心情時吃不同口味的飯菜。所以，在他們的眼里，吃飯不簡單是填飽肚子，還可以更浪漫和性感。餓了么的創始人沒有漠視這種需求，他們努力使自己成為“性感的餐廳服務員”來滿足消費者，甚至包括企業內部的員工和提供飯菜的商家。?
? ? ? ? 餓了么認為實現這種性感的保障是創意和數據。他們認為在外賣配送環節，決定配送體驗的80%是速度。解決了速度問題，配送服務才夠性感，才能讓用戶有“快感”并愿意將此分享給他人。那么，怎么做到呢？餓了么決心用數據來加快配送速度和解決送餐路線安排等系列問題，比如一個訂單，三個不同位置的餐廳和三個不同位置的顧客，加上各餐廳菜品加工的速度不同，用時長短不一，到哪個餐廳能拿了菜就走，而哪些餐廳又需要排在其它餐廳后面取餐，這些都需要用大數據的積累和分析，提供給配餐員一個最優方案。堅持這樣做的結果就是，我們可以提升配送速度，可以比其它的品牌為客戶節約用餐時間，剛開始少5分鐘，逐步10分鐘，到了20分鐘，別人就難以超越，而我們也就成了客戶心目中的標準速度。同時，餓了么希望未來能讓用戶得到一個可預期的訂單跟蹤服務。?
? ? ? ?另外餓了么通過客戶關系管理系統（CRM），幫助商戶經營自己的用戶。方法同樣性感。餓了么會分析一個商戶的客戶基本信息和訂餐情況，用大數據幫助商戶給用戶畫像，讓商戶發現他的用戶群體特征，然后再針對性的做一些營銷，結果常常事半功倍，深受商戶喜愛。?
? ? ? ?說道這里，我想麗華快餐之所以沒有成為餓了么的原因已經清晰明了了，但另一個問題還需要繼續思考，即麗華快餐怎樣才能利用現有的優勢，追趕上餓了么，或者獲得與餓了么一樣的發展勢頭。因篇幅原因，我想路子只有一條——“用新思想革自己的命”。?

? ? 結語：?
? ? ? ? 麗華快餐雖然在時下的語境中，正變得啞聲，但其豐富的客戶積累和扎實的基礎管理，尤其是單店模式下對輸出品質量的可控性，還是讓其有著繼續發展壯大的可能，但基于互聯網的事業擴展也同樣必須重視，方法之一就是采用多品牌的策略，發展一支獨立的平臺型的配送餐平臺，將自己的人才優勢、管理優勢和品牌影響力發揮到最大。

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